Tiền Không Phải Là Của Cải: Cách Tạo Ra Của Cải Của Paul Graham Cho Dân Khởi Nghiệp
Tiền Không Phải Là Của Cải: Cách Tạo Ra Của Cải Của Paul Graham Cho Dân Khởi Nghiệp
Bài luận gốc: "How to Make Wealth" — Paul Graham (nguồn). Bản dịch & biên tập để chia sẻ với anh em khởi nghiệp.
Bạn nghĩ làm giàu là đi kiếm thật nhiều tiền? Sai từ gốc. Paul Graham nói thẳng: tiền không phải là của cải - nó chỉ là tờ giấy để dịch chuyển của cải qua lại. Một thằng ngồi lì cả mùa hè phục chế chiếc xe cũ nát đã tạo ra của cải, dù trong túi chưa thêm một xu. Hiểu được khác biệt này, ae mới thấy vì sao startup là con đường làm giàu đáng tin nhất suốt mấy trăm năm qua - và vì sao đa số người cày cả đời vẫn không giàu.
Muốn giàu thì khởi nghiệp: nén cả đời làm việc vào vài năm
Nếu bạn muốn làm giàu, bạn sẽ làm thế nào? Tôi nghĩ lựa chọn tốt nhất là khởi nghiệp (startup), hoặc gia nhập một startup. Đây là con đường làm giàu đáng tin cậy suốt hàng trăm năm nay. Từ "startup" mới xuất hiện từ những năm 1960, nhưng những gì diễn ra bên trong một startup thì rất giống các chuyến buôn đường biển được rót vốn mạo hiểm thời Trung Cổ.
Startup thường dính đến công nghệ, đến mức cụm "startup công nghệ cao" gần như là thừa. Nói gọn: startup là một công ty nhỏ dấn thân giải một bài toán kỹ thuật khó.
Rất nhiều người làm giàu mà chẳng cần biết gì hơn ngần ấy. Bạn không cần biết vật lý mới ném bóng giỏi. Nhưng hiểu được các nguyên lý nền tảng sẽ cho bạn lợi thế. Tại sao startup buộc phải nhỏ? Khi nó lớn lên, liệu có tất yếu ngừng là startup không? Tại sao chúng thường tập trung phát triển công nghệ mới đến vậy? Tại sao quá nhiều startup bán thuốc mới hay phần mềm, mà chẳng cái nào bán dầu ngô hay bột giặt?
Mệnh đề
Về mặt kinh tế, bạn có thể xem startup như cách nén cả đời làm việc của mình vào vài năm. Thay vì làm với cường độ thấp suốt bốn mươi năm, bạn làm cật lực hết mức có thể trong bốn năm. Điều này đặc biệt được đền đáp hậu hĩnh trong công nghệ, nơi bạn được trả thêm cho việc làm nhanh.
Đây là phác thảo ngắn gọn về mệnh đề kinh tế. Nếu bạn là một hacker giỏi ở tuổi ngoài đôi mươi, bạn có thể kiếm một công việc trả khoảng 80.000 đô một năm. Vậy tính trung bình, một hacker như thế phải làm ra ít nhất 80.000 đô giá trị công việc mỗi năm cho công ty chỉ để hòa vốn. Bạn có lẽ làm được gấp đôi số giờ so với một nhân viên công ty, và nếu tập trung, gấp ba lượng việc trong một giờ. Bạn nên có thêm ít nhất một hệ số nhân bằng hai nữa nhờ loại bỏ được sự cản trở của gã quản lý cấp trung đầu óc nhọn hoắt lẽ ra là sếp của bạn ở một công ty lớn. Rồi còn một hệ số nhân nữa: bạn thông minh hơn mức bản mô tả công việc kỳ vọng bao nhiêu? Giả sử thêm hệ số nhân bằng ba.
Gộp tất cả lại, tôi khẳng định bạn có thể làm việc năng suất gấp 36 lần so với mức kỳ vọng ở một công việc công ty ngẫu nhiên. Nếu một hacker khá giỏi đáng giá 80.000 đô một năm ở công ty lớn, thì một hacker thông minh làm việc cật lực mà không bị mấy thứ nhảm nhí công ty làm cho chậm lại hẳn phải làm ra công việc trị giá khoảng 3 triệu đô một năm.
Như mọi phép tính nhẩm phác thảo, con số này có rất nhiều khoảng dao động. Tôi sẽ không cố bảo vệ các con số cụ thể. Nhưng tôi giữ vững cấu trúc của phép tính. Tôi không nói hệ số nhân đúng chính xác là 36, nhưng chắc chắn nó lớn hơn 10, và có lẽ hiếm khi lên tới 100.
Nếu con số 3 triệu đô một năm nghe có vẻ cao, hãy nhớ ta đang nói về trường hợp giới hạn: trường hợp bạn không những không có chút thời gian nghỉ ngơi nào, mà thực sự làm việc cật lực đến mức đe dọa cả sức khỏe của mình.
Startup không phải phép màu. Chúng không làm thay đổi các quy luật tạo ra của cải. Chúng chỉ đại diện cho một điểm ở đầu xa của đường cong. Ở đây có một định luật bảo toàn đang vận hành: nếu bạn muốn kiếm một triệu đô, bạn phải chịu đựng một triệu đô giá trị của nỗi đau. Chẳng hạn, một cách kiếm một triệu đô là làm cho Bưu điện cả đời và tiết kiệm từng xu tiền lương. Hãy tưởng tượng nỗi căng thẳng của việc làm cho Bưu điện suốt năm mươi năm. Trong một startup, bạn nén tất cả nỗi căng thẳng này vào ba hay bốn năm. Bạn quả thật được một mức chiết khấu số lượng lớn nào đó nếu mua nỗi đau cỡ đại (economy-size), nhưng bạn không thể né tránh định luật bảo toàn cơ bản. Nếu khởi nghiệp mà dễ, thì ai cũng làm rồi.
💡 Insight hành động: Đừng mơ đi tắt. Khối lượng đau để kiếm một triệu đô là cố định — làm Bưu điện 50 năm hay chạy startup 4 năm cũng phải trả bằng đó. Cái bạn thực sự mua bằng startup không phải là né đau, mà là nén nó lại: cùng một lượng cực khổ, trả gọn trong 3-4 năm thay vì rải mỏng suốt 40 năm.
Thợ thủ công thời nay là lập trình viên: ngồi xuống là tạo ra của cải
Những người dễ nắm bắt được rằng của cải có thể được tạo ra chính là những người giỏi làm ra đồ vật — dân thợ thủ công. Món họ làm bằng tay trở thành hàng bày bán ở cửa hàng. Nhưng công nghiệp hóa lên ngôi, thợ thủ công ngày càng ít đi. Một trong những nhóm lớn còn sót lại chính là lập trình viên máy tính.
Một lập trình viên ngồi xuống trước máy tính là tạo ra của cải. Một phần mềm tốt, tự bản thân nó, đã là thứ có giá trị. Không có khâu sản xuất, chế tạo nào chen vào làm rối vấn đề. Những ký tự bạn gõ ra chính là sản phẩm hoàn chỉnh, đã xong. Nếu ai đó ngồi xuống viết ra một trình duyệt web không dở tệ (nhân tiện, một ý tưởng hay đấy), thì thế giới giàu thêm chừng ấy.
Mọi người trong một công ty làm việc cùng nhau để tạo ra của cải, hiểu theo nghĩa làm ra nhiều thứ hơn mà người ta muốn. Nhiều nhân viên — như dân phòng thư từ hay nhân sự — làm việc cách sản phẩm một bước. Còn lập trình viên thì không. Họ theo nghĩa đen tư duy ra sản phẩm, từng dòng một. Chính vì thế, với lập trình viên, càng rõ ràng hơn rằng của cải là thứ được làm ra, chứ không phải được phân phát như những lát bánh bởi một ông Bố tưởng tượng nào đó.
Với lập trình viên cũng hiển nhiên rằng tốc độ tạo ra của cải biến thiên khổng lồ giữa người này với người kia. Ở Viaweb tụi tôi có một lập trình viên là kiểu quái vật năng suất. Tôi còn nhớ đã ngồi quan sát anh ta làm việc trong một ngày dài và ước tính rằng anh ta vừa cộng thêm mấy trăm nghìn đô vào giá trị thị trường của công ty. Một lập trình viên tài ba, lúc phong độ đỉnh cao, có thể tạo ra cả triệu đô giá trị của cải trong vài tuần. Một lập trình viên tầm thường trong cùng khoảng thời gian đó tạo ra của cải bằng không, hoặc thậm chí âm — ví dụ bằng cách gây ra lỗi phần mềm.
Đây chính là lý do vì sao rất nhiều lập trình viên giỏi nhất theo chủ nghĩa tự do cá nhân (libertarian). Trong thế giới của tụi tôi, bạn tự bơi hay tự chìm, không có lời bào chữa nào. Khi những người ở xa cách quá trình tạo ra của cải — sinh viên đại học, nhà báo, chính trị gia — nghe rằng 5% người giàu nhất nắm giữ một nửa tổng của cải, họ thường nghĩ: bất công! Còn một lập trình viên dày dạn thì có lẽ nghĩ: chỉ có thế thôi à? Vì 5% lập trình viên hàng đầu có lẽ viết ra 99% phần mềm tốt.
Của cải cũng có thể được tạo ra mà không cần đem bán. Các nhà khoa học, ít nhất là cho tới gần đây, về cơ bản đã hiến tặng của cải mà họ tạo ra. Tất cả chúng ta đều giàu hơn nhờ biết về penicillin, vì ít có khả năng chết vì nhiễm trùng hơn. Của cải là bất cứ thứ gì người ta muốn, và không chết chắc chắn là điều chúng ta muốn. Dân hacker cũng thường hiến tặng công sức của mình bằng cách viết phần mềm mã nguồn mở cho ai cũng dùng miễn phí. Tôi giàu lên rất nhiều nhờ hệ điều hành FreeBSD — cái tôi đang chạy trên chiếc máy tính đang dùng lúc này — và Yahoo cũng vậy, họ chạy nó trên tất cả các máy chủ của mình.
💡 Insight hành động: Khoảng cách năng suất giữa người top và người tầm thường không phải vài chục phần trăm, mà là hàng chục, hàng trăm lần — thậm chí có người tạo ra giá trị âm. Muốn ở phía đúng của đường cong đó, hãy trở thành người trực tiếp làm ra sản phẩm, đừng chấp nhận đứng cách sản phẩm một bước.
Đi làm công ăn lương là làm ra thứ người ta muốn, nhưng bị chia trung bình
Ở các nước công nghiệp hóa, người ta thuộc về thiết chế này hay thiết chế khác ít nhất là cho tới tuổi đôi mươi. Sau ngần ấy năm, bạn quen với ý niệm thuộc về một nhóm người mà tất cả đều dậy vào buổi sáng, đi tới một cụm tòa nhà nào đó, và làm những việc bình thường họ không thích làm. Việc thuộc về một nhóm như thế trở thành một phần bản dạng của bạn: tên, tuổi, vai trò, thiết chế. Nếu phải tự giới thiệu, hay ai đó mô tả về bạn, thì nó sẽ đại loại: John Smith, 10 tuổi, học sinh trường tiểu học này nọ; hay John Smith, 20 tuổi, sinh viên trường đại học này nọ.
Khi John Smith học xong, cậu ta được kỳ vọng phải kiếm một công việc. Và kiếm một công việc, nhìn qua, có nghĩa là gia nhập một thiết chế khác. Bề ngoài nó khá giống đại học. Bạn chọn những công ty muốn làm việc cho rồi nộp đơn. Công ty ưng bạn, bạn thành thành viên của nhóm mới. Bạn dậy vào buổi sáng, đi tới một cụm tòa nhà mới, và làm những việc bình thường bạn không thích làm. Có vài khác biệt: cuộc sống không vui bằng, và bạn được trả tiền thay vì phải trả tiền như hồi đại học. Nhưng những điểm giống nhau cảm thấy còn lớn hơn những điểm khác nhau. John Smith giờ là John Smith, 22 tuổi, lập trình viên phần mềm tại tập đoàn này nọ.
Thực ra cuộc đời John Smith đã thay đổi nhiều hơn cậu ta nhận ra. Về mặt xã hội, một công ty trông rất giống đại học, nhưng càng đi sâu vào thực tại nền tảng bên dưới, nó càng khác biệt.
Cái mà một công ty làm, và buộc phải làm nếu muốn tiếp tục tồn tại, là kiếm tiền. Và cách hầu hết công ty kiếm tiền là tạo ra của cải. Công ty có thể chuyên môn hóa đến mức sự tương đồng này bị che khuất, nhưng không phải chỉ công ty sản xuất mới tạo ra của cải. Một thành phần lớn của của cải là vị trí. Còn nhớ cỗ máy thần kỳ có thể làm ra xe hơi và nấu bữa tối cho bạn chứ? Nó chẳng hữu ích lắm nếu giao bữa tối của bạn tới một địa điểm ngẫu nhiên nào đó ở Trung Á. Nếu của cải nghĩa là những gì người ta muốn, thì các công ty vận chuyển hàng hóa cũng tạo ra của cải. Tương tự cho nhiều loại công ty khác không làm ra thứ gì hữu hình. Gần như tất cả các công ty tồn tại là để làm một điều gì đó mà người ta muốn.
Và đó cũng là điều bạn làm khi đi làm cho một công ty. Nhưng ở đây có thêm một lớp che mờ thực tại nền tảng. Trong một công ty, công việc bạn làm bị lấy trung bình chung với công việc của rất nhiều người khác. Bạn thậm chí có thể không nhận ra mình đang làm ra một thứ người ta muốn — đóng góp của bạn có thể là gián tiếp. Nhưng công ty xét về tổng thể phải đang mang lại cho người ta một thứ họ muốn, không thì chẳng kiếm ra đồng nào. Và nếu họ trả bạn x đô một năm, thì tính trung bình bạn phải đang đóng góp ít nhất x đô giá trị công việc mỗi năm, không thì công ty chi nhiều hơn số kiếm được và sẽ phá sản.
Một người vừa tốt nghiệp nghĩ rằng, và được người ta bảo rằng, cậu ta cần kiếm một công việc — như thể điều quan trọng là trở thành thành viên của một thiết chế. Nói thẳng ra thì phải là: bạn cần bắt đầu làm một điều gì đó mà người ta muốn. Bạn không cần gia nhập một công ty mới làm được điều đó. Một công ty chẳng qua là một nhóm người làm việc cùng nhau để làm một điều gì đó người ta muốn. Chính việc làm ra thứ người ta muốn mới quan trọng, chứ không phải việc gia nhập nhóm.
Với hầu hết mọi người, kế hoạch tốt nhất có lẽ là đi làm cho một công ty đang tồn tại nào đó. Nhưng nên hiểu rõ điều gì đang diễn ra khi bạn làm vậy. Một công việc nghĩa là làm một điều gì đó người ta muốn, bị lấy trung bình chung với tất cả những người khác trong công ty đó.
💡 Insight hành động: Ở công ty lớn, nỗ lực của bạn bị hòa tan vào đám đông rồi trả theo mức trung bình — dù bạn giỏi gấp mấy lần người bên cạnh. Muốn được trả xứng đáng, bạn phải thoát khỏi cái máy tính trung bình đó và đứng ở nơi đóng góp của riêng bạn nhìn thấy được.
Đo lường và đòn bẩy: công thức thật sự để làm giàu
Cái sự lấy trung bình ấy trở thành một vấn đề. Tôi nghĩ vấn đề lớn nhất giày vò các công ty lớn là sự khó khăn trong việc gán một giá trị cho công việc của mỗi cá nhân. Phần lớn họ chọn cách né tránh. Ở một công ty lớn, bạn được trả một mức lương khá dễ đoán để làm việc khá chăm chỉ. Bạn được kỳ vọng đừng lộ rõ ra là kém cỏi hay lười biếng, nhưng không được kỳ vọng phải cống hiến cả cuộc đời cho công việc.
Tuy nhiên, hóa ra có tính kinh tế theo quy mô trong chuyện bạn cống hiến bao nhiêu phần đời mình cho công việc. Trong đúng loại hình kinh doanh phù hợp, một người thực sự tận hiến có thể tạo ra lượng của cải gấp mười hay thậm chí gấp trăm lần một nhân viên trung bình. Chẳng hạn một lập trình viên, thay vì ì ạch lê bước bảo trì và cập nhật một phần mềm sẵn có, có thể viết ra cả một phần mềm hoàn toàn mới, và cùng với nó tạo ra một nguồn doanh thu mới.
Các công ty không được thiết lập để tưởng thưởng cho những người muốn làm điều này. Bạn không thể tới gặp sếp và nói: tôi muốn bắt đầu làm việc cật lực gấp mười lần, vậy phiền anh trả lương cho tôi gấp mười lần được không? Trước hết, cái sự dối trá chính thức ở đây là bạn vốn đã đang làm việc cật lực hết mức có thể rồi. Nhưng vấn đề nghiêm trọng hơn: công ty không có cách nào đo lường được giá trị công việc của bạn.
Nhân viên bán hàng là một ngoại lệ. Rất dễ đo họ tạo ra bao nhiêu doanh thu, và họ thường được trả một tỷ lệ phần trăm trên đó. Nếu một nhân viên bán hàng muốn làm việc cật lực hơn, anh ta chỉ việc bắt đầu làm vậy, và tự động được trả nhiều hơn tương ứng.
Có một công việc khác ngoài bán hàng mà công ty lớn cũng thuê được người hạng nhất: các vị trí quản lý cấp cao nhất. Cùng một lý do — thành tích của họ đo lường được. Lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm về thành tích của cả công ty. Vì thành tích của một nhân viên thông thường thường không đo được, nên anh ta không được kỳ vọng làm gì hơn là bỏ ra một nỗ lực vững vàng. Còn ban lãnh đạo cấp cao, cũng như nhân viên bán hàng, phải thực sự tạo ra được các con số. CEO của một công ty lao dốc không thể viện lý rằng ông ta đã bỏ ra một nỗ lực vững vàng. Công ty làm ăn tệ, tức là ông ta đã làm tệ.
Một công ty trả lương cho tất cả nhân viên thẳng thắn như thế sẽ thành công vô cùng lớn. Nhiều nhân viên sẽ làm việc cật lực hơn nếu họ được trả công cho việc đó. Quan trọng hơn, công ty như thế sẽ thu hút được những người muốn làm việc đặc biệt cật lực. Nó sẽ nghiền nát các đối thủ.
Đáng tiếc là công ty không thể trả lương cho tất cả mọi người như trả cho nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng làm việc một mình. Còn công việc của hầu hết nhân viên đan xen rối vào nhau. Giả sử một công ty làm ra một loại thiết bị tiêu dùng. Các kỹ sư dựng nên một thiết bị đáng tin cậy với đủ tính năng mới; các nhà thiết kế công nghiệp thiết kế một vỏ máy đẹp; rồi những người làm marketing thuyết phục tất cả mọi người rằng đó là thứ họ nhất định phải có. Làm sao bạn biết bao nhiêu phần doanh số là nhờ nỗ lực của mỗi nhóm? Hay, nói cho cùng, bao nhiêu phần là nhờ những người tạo ra các thiết bị đời trước đã mang lại cho công ty danh tiếng về chất lượng? Không có cách nào gỡ rối được tất cả các đóng góp đó. Ngay cả khi đọc được tâm trí người tiêu dùng, bạn cũng thấy tất cả các yếu tố này nhòe lẫn vào nhau.
Nếu muốn đi nhanh hơn, thì việc công việc của bạn đan xen rối vào công việc của một số lượng lớn người khác là một vấn đề. Trong một nhóm lớn, thành tích của bạn không đo lường được tách bạch — và phần còn lại của nhóm làm bạn chậm lại.
Vậy để làm giàu, bạn cần đưa mình vào một tình huống có hai thứ: đo lường (measurement) và đòn bẩy (leverage). Bạn phải ở vị trí mà thành tích của bạn đo lường được, không thì chẳng có cách nào để được trả nhiều hơn nhờ làm nhiều hơn. Và bạn phải có đòn bẩy — nghĩa là các quyết định bạn đưa ra có tác động lớn.
Chỉ có đo lường thôi thì chưa đủ. Một ví dụ về công việc có đo lường mà không có đòn bẩy là làm việc theo sản phẩm khoán trong một xưởng bóc lột sức lao động. Thành tích của bạn được đo và bạn được trả tương ứng, nhưng bạn không có chỗ nào để ra quyết định. Quyết định duy nhất là làm nhanh đến mức nào, mà điều đó có lẽ chỉ tăng thu nhập của bạn lên gấp hai hay ba lần.
Một ví dụ có cả đo lường lẫn đòn bẩy là diễn viên chính trong một bộ phim. Thành tích đo bằng doanh thu của phim. Và bạn có đòn bẩy theo nghĩa màn diễn của bạn có thể làm nên hay phá hỏng nó. Các CEO cũng vậy: được đo ở chỗ thành tích của công ty chính là thành tích của họ, và có đòn bẩy ở chỗ các quyết định của họ đặt cả công ty chuyển động theo hướng này hay hướng khác.
Tôi nghĩ mọi người làm giàu bằng nỗ lực của chính mình đều ở trong một tình huống có đo lường và đòn bẩy. Mọi người tôi nghĩ tới được đều thế: CEO, ngôi sao điện ảnh, nhà quản lý quỹ đầu cơ, vận động viên chuyên nghiệp. Một dấu hiệu tốt cho thấy sự hiện diện của đòn bẩy là khả năng thất bại. Mặt lợi phải được cân bằng bởi mặt hại, nên nếu có tiềm năng lớn để thu lợi thì cũng phải có một khả năng thua lỗ đáng sợ. CEO, ngôi sao, nhà quản lý quỹ và vận động viên đều sống với thanh gươm treo lơ lửng trên đầu; ngay khoảnh khắc họ bắt đầu tệ đi, họ bị loại. Nếu bạn ở trong một công việc có cảm giác an toàn, thì bạn sẽ không làm giàu được, bởi nếu không có sự nguy hiểm thì gần như chắc chắn cũng không có đòn bẩy.
Nhưng bạn không nhất thiết phải trở thành một CEO hay một ngôi sao điện ảnh mới ở được trong tình huống có đo lường và đòn bẩy. Tất cả những gì bạn cần làm là trở thành một phần của một nhóm nhỏ đang giải một bài toán khó.
Nhỏ chính là đo lường. Nếu không thể đo giá trị công việc của từng nhân viên cá nhân, bạn có thể tiến gần tới đó — bằng cách đo giá trị công việc do các nhóm nhỏ làm ra. Cấp độ mà bạn đo chính xác được doanh thu do nhân viên tạo ra là cấp độ của cả công ty. Khi công ty còn nhỏ, nhờ đó bạn khá gần với việc đo đóng góp của từng cá nhân. Một startup khả thi có thể chỉ có mười nhân viên, tức bạn nằm trong khoảng cách một hệ số mười so với việc đo lường nỗ lực cá nhân.
Khởi nghiệp hay gia nhập một startup do vậy là điều gần nhất mà hầu hết mọi người đạt tới cái việc nói với sếp: tôi muốn làm việc cật lực gấp mười lần, vậy trả lương cho tôi gấp mười lần. Có hai khác biệt: bạn không nói điều đó với sếp, mà nói trực tiếp với khách hàng (mà nói cho cùng, sếp của bạn cũng chỉ là người đại diện cho họ); và bạn không làm điều đó một mình, mà cùng một nhóm nhỏ những người tham vọng khác.
Thông thường đó sẽ là một nhóm. Trừ vài loại việc bất thường như diễn xuất hay viết sách, bạn không thể là một công ty một người. Và những người bạn làm việc cùng tốt nhất là phải giỏi, bởi chính công việc của họ là thứ mà công việc của bạn sẽ bị lấy trung bình chung cùng.
Một công ty lớn giống một chiếc thuyền chèo khổng lồ được điều khiển bởi một nghìn tay chèo. Hai thứ ghìm tốc độ nó xuống: một là các tay chèo cá nhân không thấy được bất kỳ kết quả nào từ việc chèo cật lực hơn; hai là, trong một nhóm một nghìn người, tay chèo trung bình có khả năng khá trung bình. Nếu bạn lấy ngẫu nhiên mười người ra khỏi chiếc thuyền lớn và đặt vào một chiếc xuồng riêng, họ có lẽ đi nhanh hơn — vừa có cà rốt vừa có cây gậy thúc đẩy. Một tay chèo hăng hái sẽ được khích lệ bởi ý nghĩ rằng anh ta có thể tạo tác động thấy được lên tốc độ chiếc xuồng; còn nếu ai đó lười, những người khác dễ nhận ra và phàn nàn hơn.
Nhưng lợi thế thực sự bộc lộ khi bạn lấy mười tay chèo giỏi nhất ra khỏi chiếc thuyền lớn và đặt chung vào một chiếc xuồng. Bằng cách chọn ra một nhóm nhỏ như vậy, bạn có được những tay chèo giỏi nhất, mỗi người nằm trong top 1%. Với họ, việc bị lấy trung bình chung với một nhóm nhỏ những người ngang tầm là một thương vụ tốt hơn nhiều so với bị lấy trung bình chung với tất cả mọi người. Đó chính là điểm mấu chốt thực sự của startup. Và vì startup thường được sáng lập bởi những nhóm người tham vọng tự chọn lọc vốn đã quen biết nhau (ít nhất là qua danh tiếng), nên mức độ đo lường còn chính xác hơn cả mức bạn có được chỉ nhờ sự nhỏ bé. Một startup không chỉ là mười người, mà là mười người giống như bạn.
Steve Jobs từng nói thành hay bại của một startup phụ thuộc vào mười nhân viên đầu tiên. Tôi đồng ý — nếu có gì thì nó còn giống với năm người đầu tiên hơn. Bản thân việc nhỏ bé không phải cái làm startup lợi hại, mà đúng hơn là chuyện các nhóm nhỏ có thể được chọn lọc. Bạn không muốn nhỏ theo nghĩa một ngôi làng, mà nhỏ theo nghĩa một đội hình toàn ngôi sao.
Nhóm càng lớn thì thành viên trung bình của nó càng gần với mức trung bình của cả dân số. Nên khi những thứ khác như nhau, một người rất tài năng ở công ty lớn thường đang chịu một thương vụ tồi: thành tích của anh ta bị kéo tụt xuống bởi thành tích thấp hơn nói chung của những người còn lại. Tất nhiên, những thứ khác thường không như nhau — người tài đó có thể chẳng bận tâm tới tiền, hoặc thích sự ổn định của công ty lớn. Nhưng một người rất tài năng mà lại quan tâm tới tiền thì thường sẽ khá hơn nếu tách ra làm việc với một nhóm nhỏ những người ngang tầm.
Công nghệ chính là đòn bẩy. Startup cho phép đo lường vì chúng nhỏ, và mang lại đòn bẩy vì kiếm tiền bằng cách phát minh ra công nghệ mới. Công nghệ là gì? Là kỹ thuật — là cách tất cả chúng ta làm mọi việc. Khi bạn khám phá ra một cách làm mới, giá trị của nó được nhân lên bởi tất cả những người sử dụng nó. Nó là cái cần câu cá tục ngữ, chứ không phải con cá. Đó là khác biệt giữa một startup và một nhà hàng hay tiệm cắt tóc: bạn chiên trứng hay cắt tóc từng khách một, còn nếu giải được một bài toán kỹ thuật mà nhiều người quan tâm thì bạn giúp được tất cả những ai dùng giải pháp của bạn. Đó là đòn bẩy.
Nhìn vào lịch sử, hầu hết những người làm giàu bằng cách tạo ra của cải đã làm được nhờ phát triển công nghệ mới. Bạn đơn giản là không thể chiên trứng hay cắt tóc đủ nhanh. Cái làm cho người Florence giàu vào năm 1200 là việc khám phá ra các kỹ thuật mới để làm ra sản phẩm công nghệ cao của thời đại đó — loại vải dệt tinh xảo. Cái làm cho người Hà Lan giàu vào năm 1600 là việc khám phá ra các kỹ thuật đóng tàu và hàng hải cho phép họ thống lĩnh các vùng biển Viễn Đông.
May thay, có một sự khớp nhau tự nhiên giữa sự nhỏ bé và việc giải các bài toán khó. Cạnh dẫn đầu của công nghệ dịch chuyển nhanh; công nghệ có giá trị hôm nay có thể vô giá trị trong vài năm nữa. Các công ty nhỏ như cá gặp nước trong thế giới này, vì họ không có các lớp quan liêu bàn giấy làm mình chậm lại, và ít bị ràng buộc bởi quy ước hơn. Công ty lớn cũng phát triển được công nghệ, chỉ là không nhanh — quy mô khiến họ chậm chạp và ngăn họ tưởng thưởng cho nhân viên vì nỗ lực phi thường mà việc đó đòi hỏi. Nên trên thực tế, họ chỉ phát triển được công nghệ trong những lĩnh vực mà nhu cầu vốn lớn ngăn startup cạnh tranh — như vi xử lý, nhà máy điện, hay máy bay chở khách — và ngay cả ở đó vẫn phụ thuộc nặng vào startup để có linh kiện và ý tưởng.
Điều này còn đúng ở cả những ngành trông chẳng có vẻ gì là về công nghệ. McDonald's lớn lên bằng cách thiết kế ra hệ thống nhượng quyền có thể tái tạo tùy ý trên khắp mặt đất — một cửa hàng nhượng quyền được kiểm soát bởi những quy tắc chính xác đến mức nó gần như là một phần mềm: viết một lần, chạy khắp mọi nơi. Tương tự với Wal-Mart: Sam Walton làm giàu không phải nhờ là một nhà bán lẻ, mà nhờ thiết kế ra một loại cửa hàng mới.
Hãy dùng độ khó làm kim chỉ nam — không chỉ khi chọn mục tiêu tổng thể cho công ty, mà còn tại các điểm ra quyết định dọc đường. Ở Viaweb, một trong những quy tắc ngón tay cái của tụi tôi là chạy lên cầu thang. Giả sử bạn là một gã nhỏ con, nhanh nhẹn đang bị một tên bắt nạt to béo rượt đuổi. Bạn mở một cánh cửa và thấy mình đang ở trong một cầu thang. Đi lên hay đi xuống? Tôi nói đi lên. Tên bắt nạt có lẽ chạy xuống cầu thang nhanh ngang bạn, nhưng khi đi lên, sự đồ sộ của hắn càng là một bất lợi. Chạy lên cầu thang khó với bạn, nhưng còn khó hơn nữa với hắn.
Trên thực tế, điều này nghĩa là tụi tôi cố tình đi tìm những bài toán khó. Nếu có hai tính năng có giá trị ngang nhau tương ứng với độ khó, tụi tôi luôn chọn cái khó hơn — không chỉ vì nó có giá trị hơn, mà vì nó khó hơn. Tụi tôi khoái chí ép các đối thủ to xác, chậm chạp hơn phải theo mình vượt qua địa hình khó nhằn. Giống như quân du kích, startup ưa địa hình khó khăn của núi non, nơi quân đội chính quy không bám theo được. Có những lúc tụi tôi kiệt sức sau cả ngày vật lộn với một bài toán kỹ thuật kinh khủng — và tôi khoái chí, vì một thứ khó với tụi tôi thì sẽ là bất khả với đối thủ.
Đây không chỉ là cách hay để vận hành một startup — nó chính là bản chất của một startup. Các nhà đầu tư mạo hiểm biết điều này và có một cụm từ cho nó: rào cản gia nhập (barriers to entry). Khi bạn tới với một ý tưởng mới, một trong những câu hỏi đầu tiên họ hỏi là: việc này sẽ khó đến mức nào để người khác phát triển? Tức là bạn đã đặt được bao nhiêu địa hình khó nhằn giữa bạn và những kẻ truy đuổi tiềm tàng? Bạn tốt nhất phải có một lời giải thích thuyết phục về lý do công nghệ của bạn khó sao chép. Không thì ngay khi một công ty lớn biết tới nó, họ sẽ tự làm ra cái của riêng mình, và với thương hiệu, vốn liếng và sức mạnh phân phối của họ, họ cướp lấy thị trường của bạn chỉ sau một đêm — bạn sẽ như quân du kích bị bắt gặp giữa đồng trống bởi lực lượng chính quy.
Một cách để dựng rào cản là bằng sáng chế, nhưng bằng sáng chế có thể không bảo vệ được nhiều đến thế. Đối thủ thường tìm ra cách lách quanh, và nếu không lách được, họ có thể đơn giản vi phạm rồi mời bạn kiện. Một công ty lớn không sợ bị kiện; đó là chuyện thường ngày với họ, và họ sẽ đảm bảo việc kiện họ vừa tốn kém vừa mất nhiều thời gian. Từng nghe về Philo Farnsworth chưa? Ông phát minh ra truyền hình. Lý do bạn chưa bao giờ nghe về ông là vì công ty của ông không phải công ty kiếm được tiền từ nó. Công ty kiếm được tiền là RCA, và phần thưởng cho những nỗ lực của Farnsworth là cả một thập kỷ kiện tụng về bằng sáng chế.
Ở đây, như rất thường thấy, cách phòng thủ tốt nhất là một cuộc tấn công tốt. Nếu bạn phát triển được công nghệ quá khó để đối thủ sao chép, bạn không cần dựa vào các biện pháp phòng thủ khác. Hãy bắt đầu bằng cách chọn một bài toán khó, rồi tại mỗi điểm ra quyết định, hãy chọn lựa chọn khó hơn.
💡 Insight hành động: Muốn giàu, phải đứng ở nơi vừa đo được công của mình vừa có đòn bẩy. Hãy dựng một nhóm 5-10 người thật giỏi — nhỏ để đóng góp của từng người nhìn thấy được — và cố tình chọn bài toán khó nhất trong tầm với. Khó chính là hào nước: thứ khiến đối thủ to xác không đuổi theo nổi lên cầu thang.
Cái bẫy của startup và chân lý cuối: tất cả quy về người dùng
Nếu chỉ đơn thuần là chuyện làm việc cật lực hơn một nhân viên bình thường và được trả công tương ứng, thì hiển nhiên khởi nghiệp sẽ là một thương vụ tốt. Ở một mức độ nào đó nó còn vui hơn. Tôi không nghĩ nhiều người thích nhịp độ chậm chạp của các công ty lớn: những cuộc họp bất tận, những mẩu chuyện phiếm bên cây nước, những gã quản lý cấp trung ngơ ngác, và vân vân.
Đáng tiếc là có vài cái bẫy. Một là bạn không thể chọn điểm trên đường cong mà mình muốn cư ngụ. Bạn không thể quyết định rằng mình chỉ muốn làm việc cật lực gấp hai hay ba lần, và được trả nhiều hơn chừng đó. Khi bạn điều hành một startup, chính các đối thủ cạnh tranh quyết định bạn phải làm việc cật lực đến mức nào. Và họ gần như đều đưa ra cùng một quyết định: cật lực hết mức có thể.
Cái bẫy kia là khoản đền đáp chỉ tương ứng với năng suất của bạn tính trên trung bình mà thôi. Như đã nói, có một hệ số nhân ngẫu nhiên rất lớn trong thành công của bất kỳ công ty nào. Vậy nên trên thực tế, thương vụ không phải là bạn làm việc năng suất gấp 30 lần và được trả gấp 30 lần. Mà là bạn làm việc năng suất gấp 30 lần, và được trả từ không cho tới cả nghìn lần. Nếu trung bình cộng là 30x, thì trung vị có lẽ là không. Hầu hết các startup lao dốc — và không chỉ mấy cái cổng thông tin thức ăn cho chó mà tất cả chúng ta đều nghe nói tới trong thời Bong bóng Internet. Chuyện thường thấy là một startup đang phát triển một sản phẩm thực sự tốt, mất hơi quá nhiều thời gian để làm ra nó, cạn tiền, và phải đóng cửa.
Một startup giống như một con muỗi. Con gấu có thể chịu được một cú đánh, con cua thì được bọc giáp chống lại một cú đánh, nhưng con muỗi được thiết kế cho một điều duy nhất: ghi điểm. Không có năng lượng nào bị phí vào phòng thủ. Sự phòng thủ của loài muỗi, xét như một loài, nằm ở chỗ chúng đông đúc — nhưng điều đó chẳng an ủi được gì cho con muỗi cá nhân.
Các startup, cũng như loài muỗi, thường là một mệnh đề được ăn cả ngã về không. Và nói chung bạn không biết mình sẽ nhận được cái nào cho tới tận phút cuối. Viaweb đã suýt lao dốc vài lần. Quỹ đạo của chúng tôi như một đường sóng hình sin. May thay chúng tôi được mua lại ở đỉnh của chu kỳ, nhưng nó sát nút kinh khủng. Trong lúc đang tới thăm Yahoo ở California để bàn chuyện bán công ty, chúng tôi phải mượn một phòng họp để trấn an một nhà đầu tư sắp rút lui khỏi vòng gọi vốn mới mà chúng tôi cần để sống sót.
Cái khía cạnh được ăn cả ngã về không này không phải là thứ chúng tôi mong muốn. Các hacker của Viaweb đều cực kỳ ngại rủi ro. Nếu có cách nào chỉ cần làm việc siêu cật lực và được trả công cho việc đó, mà không bị pha thêm một cuộc xổ số, thì chúng tôi hẳn đã khoái chí. Chúng tôi hẳn đã chuộng một khả năng 100% được 1 triệu đô hơn là một khả năng 20% được 10 triệu đô, dù về mặt lý thuyết cái thứ hai đáng giá gấp đôi. Đáng tiếc là hiện tại không có chỗ nào trong thế giới kinh doanh mà bạn có được thương vụ thứ nhất.
Điều gần nhất bạn có thể đạt được là bán startup của mình ở giai đoạn sớm, từ bỏ mặt lợi (và rủi ro) để đổi lấy một khoản đền đáp nhỏ hơn nhưng được bảo đảm. Chúng tôi đã có một cơ hội làm điều này, và một cách ngu ngốc, như khi đó chúng tôi nghĩ, đã để nó vuột mất. Sau đó chúng tôi trở nên hăm hở bán tới mức khôi hài. Suốt khoảng một năm, nếu bất cứ ai bày tỏ chút tò mò dù nhỏ nhất về Viaweb, chúng tôi sẽ cố bán công ty cho họ. Nhưng chẳng có ai mua, nên chúng tôi đành tiếp tục.
Mua lại chúng tôi ở giai đoạn sớm hẳn đã là một món hời, nhưng các công ty đi thâu tóm không đi tìm món hời. Một công ty đủ lớn để thâu tóm các startup thì cũng đủ lớn để khá bảo thủ, và trong nội bộ, những người phụ trách thâu tóm sẽ nằm trong số bảo thủ hơn cả, bởi họ có khả năng là dân trường kinh doanh gia nhập công ty muộn màng. Họ thà trả quá cao cho một lựa chọn an toàn còn hơn. Vậy nên bán một startup đã có chỗ đứng, ngay cả với giá cao ngất, thì dễ hơn bán một startup ở giai đoạn sớm.
Có được người dùng
Tôi nghĩ được mua lại là một ý hay, nếu bạn có thể. Vận hành một doanh nghiệp thì khác với việc phát triển nó. Cứ để một công ty lớn tiếp quản một khi bạn đã đạt tới độ cao bay ổn định là hoàn toàn ổn. Nó cũng khôn ngoan hơn về mặt tài chính, bởi việc bán đi cho phép bạn đa dạng hóa. Bạn sẽ nghĩ sao về một cố vấn tài chính đem toàn bộ tài sản của khách hàng đổ vào một cổ phiếu biến động dữ dội?
Làm thế nào để được mua lại? Chủ yếu là bằng cách làm chính những việc mà bạn sẽ làm nếu không có ý định bán công ty. Chẳng hạn, là có lãi. Nhưng được mua lại cũng là một nghệ thuật của riêng nó, và là nghệ thuật mà chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian cố làm chủ.
Người mua tiềm năng sẽ luôn trì hoãn nếu họ có thể. Phần khó của việc được mua lại là khiến họ hành động. Với hầu hết mọi người, động cơ mạnh nhất không phải là hy vọng thu lợi, mà là nỗi sợ mất mát. Với những kẻ thâu tóm tiềm năng, động cơ mạnh nhất là viễn cảnh một trong các đối thủ của họ sẽ mua bạn. Điều này, như chúng tôi nhận ra, khiến các CEO phải bay chuyến đêm. Động cơ lớn thứ hai là nỗi lo rằng, nếu không mua bạn ngay bây giờ, bạn sẽ tiếp tục lớn nhanh và sẽ tốn nhiều tiền hơn để thâu tóm về sau, hoặc thậm chí trở thành một đối thủ cạnh tranh.
Trong cả hai trường hợp, rốt cuộc tất cả quy về người dùng. Bạn hẳn nghĩ rằng một công ty sắp mua bạn sẽ làm rất nhiều nghiên cứu và tự mình quyết định xem công nghệ của bạn có giá trị đến đâu. Hoàn toàn không. Cái họ dựa vào là số lượng người dùng bạn có.
Trên thực tế, những kẻ thâu tóm giả định rằng khách hàng biết ai có công nghệ tốt nhất. Và điều này không ngốc nghếch như nghe có vẻ. Người dùng là bằng chứng thực sự duy nhất cho thấy bạn đã tạo ra của cải. Của cải là những gì người ta muốn, và nếu người ta không dùng phần mềm của bạn, thì có lẽ không chỉ là bởi bạn dở về marketing. Có lẽ là bởi bạn đã không làm ra thứ họ muốn.
Các nhà đầu tư mạo hiểm có một danh sách các dấu hiệu nguy hiểm cần đề phòng. Gần đầu danh sách là công ty được điều hành bởi những gã mọt công nghệ bị ám ảnh bởi việc giải các bài toán kỹ thuật thú vị, thay vì làm cho người dùng hài lòng. Trong một startup, bạn không chỉ đang cố giải các bài toán. Bạn đang cố giải những bài toán mà người dùng quan tâm.
Vậy nên tôi nghĩ bạn nên lấy người dùng làm phép thử, y như những kẻ thâu tóm làm. Hãy coi một startup như một bài toán tối ưu hóa mà trong đó thành tích được đo bằng số lượng người dùng. Như bất cứ ai từng thử tối ưu hóa phần mềm đều biết, chìa khóa là đo lường. Khi bạn cố đoán chỗ nào trong chương trình của mình bị chậm, và điều gì sẽ làm nó nhanh hơn, thì bạn gần như luôn đoán sai.
Số lượng người dùng có thể không phải là phép thử hoàn hảo, nhưng nó rất gần. Đó là điều những kẻ thâu tóm quan tâm. Đó là điều doanh thu phụ thuộc vào. Đó là điều làm các đối thủ cạnh tranh không vui. Đó là điều gây ấn tượng với các nhà báo, và với những người dùng mới tiềm năng. Chắc chắn nó là một phép thử tốt hơn những ý niệm tiên nghiệm của bạn về việc những bài toán nào là quan trọng để giải, bất kể bạn thành thạo kỹ thuật đến đâu.
Trong số những điều khác, việc coi một startup như một bài toán tối ưu hóa sẽ giúp bạn tránh được một cái bẫy khác mà các nhà đầu tư mạo hiểm lo lắng, và một cách chính đáng — việc mất quá nhiều thời gian để phát triển một sản phẩm. Giờ ta có thể nhận ra đây là thứ mà các hacker vốn đã biết phải tránh: tối ưu hóa non (premature optimization). Hãy đưa một phiên bản 1.0 ra ngoài kia sớm nhất có thể. Chừng nào bạn còn chưa có một số người dùng để đo lường, thì bạn còn đang tối ưu hóa dựa trên phỏng đoán.
Quả bóng mà bạn cần dõi mắt theo ở đây là nguyên lý nền tảng rằng của cải là những gì người ta muốn. Nếu bạn định làm giàu bằng cách tạo ra của cải, bạn phải biết người ta muốn gì. Có quá ít doanh nghiệp thực sự chú tâm tới việc làm khách hàng hài lòng. Bạn có thường bước vào một cửa hàng, hay gọi điện cho một công ty, với một cảm giác sợ hãi lẩn khuất trong đầu không? Khi nghe câu "cuộc gọi của quý khách rất quan trọng với chúng tôi, xin quý khách vui lòng giữ máy," bạn có nghĩ, ồ tốt quá, giờ thì mọi chuyện sẽ ổn cả không?
Một nhà hàng có thể chấp nhận thi thoảng dọn ra một bữa tối bị cháy. Nhưng trong công nghệ, bạn nấu một món và đó là món mà tất cả mọi người ăn. Vậy nên bất kỳ khác biệt nào giữa những gì người ta muốn và những gì bạn giao ra đều bị nhân lên. Bạn làm hài lòng hoặc làm phiền lòng khách hàng ở quy mô bán buôn. Bạn càng tiến gần tới những gì họ muốn, bạn càng tạo ra nhiều của cải.
Của cải và quyền lực
Tạo ra của cải không phải là cách duy nhất để làm giàu. Trong phần lớn lịch sử loài người, nó thậm chí còn chưa phải cách phổ biến nhất. Cho tới cách đây vài thế kỷ, các nguồn của cải chính là hầm mỏ, nô lệ và nông nô, đất đai, và gia súc — và những cách duy nhất để có được chúng một cách nhanh chóng là thừa kế, hôn nhân, chinh phạt, hay tịch thu. Đương nhiên của cải mang tiếng xấu.
Hai thứ đã thay đổi. Thứ nhất là pháp quyền. Trong phần lớn lịch sử thế giới, nếu bằng cách nào đó bạn tích lũy được một khối tài sản, thì kẻ cai trị hoặc đám tay chân của hắn sẽ tìm cách đánh cắp nó. Nhưng ở châu Âu thời trung cổ đã có điều gì đó mới mẻ xảy ra. Một tầng lớp thương nhân và nhà sản xuất mới bắt đầu tụ tập ở các thị trấn. Cùng nhau, họ đã có thể chống chọi lại vị lãnh chúa phong kiến địa phương. Vậy nên lần đầu tiên trong lịch sử, đám bắt nạt đã ngừng cướp tiền ăn trưa của đám mọt sách. Đây đương nhiên là một sự khích lệ lớn, và thậm chí có thể quả thực là nguyên nhân chính của thay đổi lớn thứ hai: công nghiệp hóa.
Đã có rất nhiều thứ được viết về các nguyên nhân của Cách mạng Công nghiệp. Nhưng chắc chắn một điều kiện cần, dù không đủ, là việc những người kiếm được tài sản phải có thể thụ hưởng chúng trong yên bình. Một bằng chứng là những gì đã xảy ra với các nước cố quay về mô hình cũ, như Liên Xô, và ở mức độ nhẹ hơn là nước Anh dưới các chính phủ Công đảng của thập niên 1960 và đầu thập niên 1970. Hãy tước đi động cơ của của cải, và đổi mới kỹ thuật sẽ chững lại rồi dừng hẳn.
Hãy nhớ một startup là gì, về mặt kinh tế: một cách nói rằng, tôi muốn làm việc nhanh hơn. Thay vì tích lũy tiền một cách chậm chạp bằng cách được trả một mức lương đều đặn suốt năm mươi năm, tôi muốn xong việc đó càng sớm càng tốt. Vậy nên những chính phủ cấm bạn tích lũy của cải thì trên thực tế đang ra sắc lệnh rằng bạn phải làm việc chậm. Họ sẵn lòng để bạn kiếm 3 triệu đô trong năm mươi năm, nhưng không sẵn lòng để bạn làm việc cật lực đến mức có thể làm được điều đó trong hai năm. Họ giống như gã sếp công ty mà bạn không thể tới gặp và nói, tôi muốn làm việc cật lực gấp mười lần, vậy phiền anh trả lương cho tôi gấp mười lần. Chỉ có điều đây là một gã sếp bạn không thể thoát khỏi bằng cách lập công ty của riêng mình.
Vấn đề của việc làm việc chậm không chỉ là đổi mới kỹ thuật diễn ra chậm. Mà là nó có xu hướng chẳng diễn ra chút nào. Chỉ khi bạn cố tình đi tìm những bài toán khó, như một cách dùng tốc độ để đạt lợi thế lớn nhất, thì bạn mới dấn thân vào loại dự án này. Phát triển công nghệ mới là một chuyện cực nhọc. Nó, như Edison đã nói, là một phần trăm cảm hứng và chín mươi chín phần trăm mồ hôi. Không có động cơ của của cải, chẳng ai muốn làm điều đó. Các kỹ sư sẽ làm những dự án hấp dẫn như máy bay chiến đấu và tên lửa lên mặt trăng với mức lương bình thường, nhưng những công nghệ trần tục hơn như bóng đèn hay chất bán dẫn thì phải được phát triển bởi các doanh nhân khởi nghiệp.
Các startup không chỉ là một thứ xảy ra ở Thung lũng Silicon trong vài thập kỷ gần đây. Kể từ khi việc làm giàu bằng cách tạo ra của cải trở nên khả thi, mọi người từng làm được điều đó đều đã dùng về cơ bản cùng một công thức: đo lường và đòn bẩy — trong đó đo lường đến từ việc làm việc với một nhóm nhỏ, và đòn bẩy đến từ việc phát triển các kỹ thuật mới. Công thức ở Florence năm 1200 cũng giống hệt như ở Santa Clara ngày nay.
Hiểu điều này có thể giúp trả lời một câu hỏi quan trọng: tại sao châu Âu lại trở nên hùng mạnh đến vậy? Có phải do gì đó về địa lý của châu Âu? Có phải do người châu Âu bằng cách nào đó ưu việt về mặt chủng tộc? Có phải do tôn giáo của họ? Câu trả lời (hoặc ít nhất là nguyên nhân trực tiếp) có thể là người châu Âu đã cưỡi trên đỉnh sóng của một ý tưởng mới đầy sức mạnh: cho phép những người kiếm được nhiều tiền được giữ lại số tiền đó.
Một khi bạn được phép làm điều đó, những người muốn làm giàu có thể làm được bằng cách tạo ra của cải thay vì đánh cắp nó. Sự tăng trưởng công nghệ nhờ đó chuyển hóa không chỉ thành của cải mà còn thành sức mạnh quân sự. Lý thuyết dẫn tới máy bay tàng hình được phát triển bởi một nhà toán học Liên Xô. Nhưng bởi Liên Xô không có một ngành công nghiệp máy tính, nó mãi chỉ là một lý thuyết đối với họ; họ không có phần cứng đủ khả năng thực hiện các phép tính đủ nhanh để thiết kế ra một chiếc máy bay thực thụ.
Về mặt đó, Chiến tranh Lạnh dạy cùng một bài học như Thế chiến thứ Hai và, mà nói cho cùng, như hầu hết các cuộc chiến trong lịch sử gần đây. Đừng để một giai cấp thống trị gồm các chiến binh và chính trị gia đè bẹp các doanh nhân khởi nghiệp. Cùng một công thức làm giàu cho các cá nhân sẽ làm hùng mạnh cho các quốc gia. Hãy để đám mọt sách được giữ lại tiền ăn trưa của chúng, và bạn sẽ thống trị thế giới.
💡 Insight hành động: Startup là canh bạc được ăn cả ngã về không — trung bình cộng có thể là 30x nhưng trung vị thường là con số không. Đừng ôm bài toán kỹ thuật đẹp mà quên khách hàng. Tung bản 1.0 ra sớm nhất có thể, lấy số người dùng làm thước đo tối ưu hóa duy nhất (đừng đoán mò cái gì quan trọng), và khi đã bay ổn định thì cân nhắc bán để đa dạng hóa rủi ro — đừng đổ toàn bộ đời mình vào một cổ phiếu biến động dữ dội.
Câu hỏi thường gặp (FAQ)
Của cải khác tiền chỗ nào? Nghe cứ như chơi chữ.
Không phải chơi chữ đâu. Của cải là những thứ người ta thật sự muốn: đồ ăn, nhà, xe, phần mềm chạy được, một vấn đề được giải. Tiền chỉ là phương tiện để đổi của cải qua lại. Bạn phục chế xong chiếc xe cũ nát là đã tạo ra của cải, dù chưa bán. Ngược lại, cầm cả đống tiền giữa Nam Cực chẳng để làm gì. Nhiệm vụ của bạn không phải kiếm tiền, mà là làm ra thứ người ta muốn.
Làm giàu là giành phần bánh to hơn của người khác đúng không?
Đây chính là cái Paul Graham gọi là ngụy biện chiếc bánh. Người ta tưởng của cải là một cái bánh cố định, ai lấy nhiều thì người khác phải chịu ít. Sai. Của cải được TẠO RA, không phải giành lấy - lượng của cải trên đời không cố định, và ai cũng có thể làm nó nở ra. Người giàu lên vì làm ra thứ người khác muốn, chứ không phải vì móc túi ai. Hiểu sai chỗ này là hiểu sai cả cách làm giàu.
Vì sao Paul Graham nói startup là con đường làm giàu, chứ không phải công ty lớn ổn định?
Vì hai thứ: đo lường và đòn bẩy. Công ty lớn lấy trung bình công việc của bạn với cả nghìn người, nên bạn cày gấp mười cũng không được trả gấp mười - chèo mạnh mấy cũng chẳng ai thấy trong con thuyền nghìn người. Startup nhỏ nên đo được đóng góp của từng người, và dùng công nghệ làm đòn bẩy để nhân giá trị lên. PG ví startup như nén cả đời đi làm lương 40 năm vào 4 năm cày cật lực.
Không phải thiên tài, lỡ khởi nghiệp rồi lụi thì sao? Có đáng đánh đổi không?
PG nói thẳng: startup như con muỗi, được ăn cả ngã về không, phần lớn lụi. Có định luật bảo toàn: muốn kiếm một triệu đô, phải nuốt một triệu đô giá trị của nỗi đau - không có đường tắt né được. Nhưng việc của bạn không phải xóa rủi ro, mà là nghiêng xác suất về phía mình: dẹp chuyện làm giàu cỡ Bill Gates đi (đó là ngoại lệ cần may mắn cực lớn), chọn bài toán khó, làm nhóm nhỏ giỏi, ra bản 1.0 sớm và lấy số người dùng làm thước đo thật thay vì tự huyễn.
Cùng bàn luận
Nhìn vào công việc hiện tại của bạn: đóng góp riêng của bạn có được ĐO LƯỜNG tách bạch không, và một quyết định của bạn có ĐÒN BẨY để tác động tới nhiều người không - hay bạn vẫn đang chèo trong con thuyền nghìn người mà chẳng ai thấy bạn chèo mạnh hơn?
Về bài viết này: Đây là bài luận "How to Make Wealth" của Paul Graham — nguyên tác tại https://paulgraham.com/wealth.html. Bản tiếng Việt được dịch & biên tập để chia sẻ phi lợi nhuận với anh em khởi nghiệp; mọi luận điểm thuộc về tác giả gốc. Nếu thấy giá trị, hãy đọc bản gốc và ủng hộ tác giả.